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구조(인력)조정의 프로세스
인력조정의 프로세스는 크게 인력선정, 현업 조직장 협조, 희망 퇴직 공고 및 추진, 사후관리로 살펴볼 수 있다.

첫째, 인력선정이다. 이 단계에서 가장 중요한 일은 인력조정의 규모와 선정기준이다. 인력조정의 규모는, 예를 들어 총원 대비 30%로 명시하며, 이관사업의 인원을 포함한다. 대상자 선정기준은 3개년 고과 하위 30%, 징계자, 3년 이상 승진누락자, 고연령 및 고직급자, 경쟁력 없는 업무 종사자, 잉여인력, 사업 구조조정 부서 근무자 등을 고려할 수 있다. 조정규모와 선정기준에 대하여 현업 본부장과 협의 조정 후 확정한다.

둘째, 현업 조직장 및 노동조합의 협조를 구하는 일이다. 현업 임원, 노동조합 및 팀장에 대한 설명 및 협조요청은 선정기준, 조치 방안(희망퇴직, 휴직, 대기발령, 순환근무 등), 추진 일정, 위로금 수준 및 질의응답 순으로 이루어진다.

셋째, 희망퇴직 공고 및 추진이다. 전 사원에게 희망퇴직을 공고하고 접수 현황과 대내외 동향을 관리해 나가는 것으로, 퇴직에 대한 개별 면담 및 추진은 최대한 현업 조직장 주도하에 추진하도록 한다.

넷째, 사후관리이다. 인력조정이 마무리된 시점에서 가장 중요한 일은 목표를 정해 몰입하도록 조직 및 구성원을 이끄는 것이다. 빠른 시일 내에 조직 및 인력 재배치를 마치고, 조직장을 중심으로 조직 활성화 프로그램을 실시하는 것이 바람직하다.

인사담당자는 적정인력과 인력조정이 회사의 중장기 전략과 중장기 인력운영하에서 현업중심으로 추진될 수 있도록 시스템을 구축해야 한다. 현업 조직장이 원칙과 프로세스를 명확히 알고 추진될 수 있도록 교육하고 적극적으로 소통해야 한다.

회사가 인력조정을 해야 한다면, 인사담당자는 냉정해야 한다. 이 작업을 하면서 인사담당자가 잊어서는 안 될 점은 회사와 조직을 사랑하는 마음과 원칙이다. 미래 100년을 바라보는 길고 멀리 보는 관점에서 회사를 이끌 핵심 전문인력은 끝까지 유지해야 한다. 구성원과의 열린 소통을 통해 그 진정성이 전달되도록 해야 한다. 정한 원칙과 기준이 사사로운 마음에 의해 변경되거나 조정 되어서는 곤란하다.

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